Моделювання і його роль в дослідженні



Скачати 212.64 Kb.
Сторінка10/22
Дата конвертації02.02.2021
Розмір212.64 Kb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   22
Лінійна організаційна структура характеризується вертикаль­ною, односпрямо­ваною підлеглістю підрозділів, що створює в завершеному вигляді чітку ієрархічну піраміду. В ній найбільшою мірою дотримується, по-перше, єдиноначальність, коли одна особа на кожному рівні вертикалі зосереджує в своїх руках ведення управлінських процесів в очолюваній нею частині ієрархії, і по-друге, єдність розпорядництва, коли команди передаються суворо від однієї особи до іншої.

Лінійний тип структури жорстко формалізований і додає їй стійкості, надійності, оперативності, послідовності. Він сприят­ливий для чіткого проведення в життя владних вимог, узгодженості дій виконавців. Разом з тим, як відзначають фахівці, в цьому типі структури слабко виражені зворотні зв’язки, відсутні спеціальні ланки з планування й підготовки рішень, спостерігається перевантаженість інформацією, що знижує його універсальність і ефективність. Така структура характерна для підрозділів на низових ланках організаційних структур управління.

Модифікацією лінійної структури є лінійно-штабна структура. Вона відрізняється від чисто лінійної тим, що при лінійних керівниках створю­ються штабні підрозділи, які надають керівнику допомогу у виконанні окремих функцій управління, в підготовці рішень, здійсненні контролю. Ця робота здійснюється фахівцями. Як правило, штабні служби не наділяються правами прийняття рішень, керівництва підрозділами і персоналом.

Наступним типом є функціональна організаційна структура. Вона передбачає формування підрозділів, що спеціально призначені для ведення конкретних функцій управління. Це дозволяє під кожну з функцій управління підібрати високопрофесійний апарат з фахівців, забезпечити високий рівень стандартизації та формалізації управлінських процесів, виключити дублювання, зменшити потребу у фахівцях широкого профілю. У той же час дана структура породжує дуже складну проблему міжфункціо­наль­ної координації. Вона проявляється, насамперед, у довготривалості процедур прийняття рішень та нездатності до оперативних структурних перебудов. Це обмежує переваги спеціалізованого ведення окремих функцій управління. В той же час функціональна структура дуже сприятлива для організації забезпечувальної діяльності, зокрема фінансування, матеріально-технічного забезпечення, управління персоналом, документообігу, інформаційного забезпечення, технічного обслуговування тощо.

Сама по собі функціональна структура для побудови організацій практично не використовується, а як правило поєднується з лінійною у лінійно-функціональну організаційну структуру. Остання забезпе­чує поєднання переваг лінійної і функціональної структур і створює ситу­ацію, коли одні підрозділи (тобто лінійні) ухвалюють управлінські рішення і владно проводять їх в життя, а інші (тобто функціональні) забезпечують їх інформацією консультативного, статистичного, плануючого, координацій­ного і іншого характеру. У результаті підвищується якість управління. Така структура найбільш ефективна там, де апарат управління виконує рутинні завдання і функції, які часто повторюються. До її переваг відносять: більш обгрунтовану підготовку планів і рішень; вивільнення ліній­них управлінців від грунтовної аналітичної роботи; можливість залу­чен­ня консультантів та експертів у функціональні підрозділи. Серед основних недоліків виділяють: відсутність тісних горизонтальних взаємозв’язків і взаємодії; погіршення відповідальності за рішення, оскільки приймають їх одні суб’єкти управління, а реалізують як правило інші; тенденція до надмірної децентралізації. Загалом лінійно-функціональні структури є характерними, наприклад, для апаратів центральних органів виконавчої влади.

Дивізіональна організаційна структура є характерною для великих організацій і передбачає децентралізацію при збереженні централізованої координації та контро­лю. Така структура поєднує автономність підрозділів з центрально контрольованим про­цесом розподілу ресурсів і оцінки результатів. Недоліком є зростання управлінської вертикалі, поява проміжних рівнів управління для координації роботи окремих груп, відділів, дублювання функцій управління на різних рівнях, зростання чисельності. Дивізіональні структури є характерними, наприклад, для центральних органів виконавчої влади, у складі яких діють територіальні органи.

Організаційні структури наступних двох типів називають адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін зовнішнього середовища та потреб самої організації.

Першим типом є проектна організаційна структура, що створю­ється як тимчасова організація для вирішення конкретних комплексних завдань. В основу побудови такої структури поклада­ється певна мета (система цілей) або комплексна програма, і виходячи з цього ство­рюються відповідні ланки та їх взаємозв’язки. В одну команду збирають фахівців з різних підрозділів організації, і для них виділяють необхідні ресурси. Це сприяє інтеграції кадро­вих, виробничих, інформаційних та інших ресурсів для розв'язання особливо важливим завдань. Після завершення проекту та вирішен­ня всіх пов’язаних з ним завдань фахівці повертаються у свої під­розділи на постійну роботу або переходять на роботу по виконанню нового проекту. Особливого значення проектні структу­ри набува­ють в період суспільного реформування і, відповідно, збільшення потреб у вирішенні складних проблем. Як найпростіші варіанти створення проектних структур на державному рівні можна розгля­дати різні координаційні ради, комісії, комітети, робочі та експертні групи з певних напрямів державно-управлінської діяльності.

Другим типом адаптивних структур є матрична організаційна структура, що поєднує лінійний і проектний принципи. У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так в керівникам тих підрозділів, в яких вони працюють постійно. Керівники проектів відповідають за інтеграцію всіх видів діяльності і ресурсів, що стосуються даного проекту. Всі матеріальні і фінансові ресурси по даному проекту передаються в їх повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за його планування та контролюють хід його виконання загалом. Керівники підрозділів вирішують, як і де повинні бути зроблені ті проектні роботи, що стосуються функцій підрозділів, а також контролюють хід виконання цих робіт.

Серед переваг матричної структури відзначають наступні: можливість швидко реагувати і адаптуватися до змін внутрішніх і зовнішніх умов організації; підвищення творчої активності управлінців; раціональне використання персо­налу за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності; посилення мотивації та контролю за виконанням завдань проектів; підвищення особистої відповідальності за виконання проектів. До недоліків відносять: складну систему співпідлеглості, що ускладнює розподіл завдань та спричиняє витрати часу; присутність конкуренції між керівниками проектів; труднощі при освоєнні нових проектів.

Наступні моделі відображають у загальному вигляді систему цілей публічного управління. Зокрема, необхідним етапом ціле­покла­дання у публічному управлінні є побудова ієрархії цілей, що, як правило, здійснюється шляхом формування так званого "дерева цілей"ієрархічної структури, отриманої шляхом розділення загальної мети на підцілі, а їх, в свою чергу, на ще більш конкретні підцілі нижчих рівнів. "Дерево цілей", як правило, передбачає чітку ієрархію цілей, але не виключає й нечіткі ієрархії, в яких ціль нижчого рівня ієрархії може бути водночас підпорядкована двом або кільком цілям вищого рівня. У загальному вигляді модель "дерева цілей" публічного управління включає кілька рівнів.





Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   22


База даних захищена авторським правом ©res.in.ua 2019
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка