«Організація системи управління ризиками на підприємстві»



Сторінка3/6
Дата конвертації08.05.2016
Розмір1.13 Mb.
1   2   3   4   5   6

2. Функції суб'єкта керування.

• Прогнозування.

• Організація.

• Регулювання.

• Координація.

• Стимулювання.

• Контроль.

Завдання ризик-менеджменту:

1) Виявлення областей підвищеного ризику.

2) Оцінка ступеня ризику.

3) Аналіз прийнятності даного рівня ризику для підприємства.

4) Розробка (якщо буде потреба) заходів щодо попередження або зниження ризику.

5) У випадку, якщо ризикована подія відбулася, вживання заходів по запобіганню або зниженню ризику.

Принципи керування ризиком:

1) Не можна ризикувати більше, чим може дозволити власний капітал (необхідне визначення максимально можливого збитку при настанні ризикової події й оцінка того, чи не приведуть збитки до банкрутства).

2) Необхідно оцінювати наслідки ризику.

3) Не можна ризикувати багатьом заради малого, тобто необхідне порівняння очікуваного результату з можливими втратами.

Можливі втрати - випадкові, непередбачені, але потенційно ймовірні втрати, що виникають внаслідок відхилення реального ходу діяльності підприємства від планового.

Види можливих втрат:

1) матеріальні - непередбачувані діяльністю підприємства додаткові витрати або прямі втрати встаткування, сировини і т.д.

2) трудові - втрати робочого часу, викликані випадковими, непередбаченими обставинами.

3) фінансові - прямий грошовий збиток, пов'язаний з непередбачуваними платежами, виплатою штрафів, неповерненням боргу, несплатою продукції, втратою коштів і т.д.

4) втрати часу - процес діяльності підприємства йде повільніше, чим намічене.

5) спеціальні види втрат - завдання збитків здоров'ю й життю людей, навколишньому середовищу, престижу підприємства і т.д.

Аналіз ризику.

Аналіз ризику включає збір і обробку даних по окремих аспектах ризику, якісний і кількісний їхній аналіз.

Послідовність проведення аналізу ризику:

1) вивчення внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на ступінь конкретного виду ризику;

2) аналіз виявлених факторів;

3) оцінка ризику:

а) визначення фінансової доцільності;

б) визначення економічної доцільності;

4) установлення припустимого рівня ризику;

5) аналіз окремих операцій щодо обраного рівня ризику;

6) розробка заходів щодо зниження ступеня ризику.

Якісний аналіз ризику передбачає:

- установлення потенційних зон ризику (виявлення джерел і причин ризику, етапів реалізації проекту й робіт, при виконанні яких виникають ризики);

- ідентифікація всіх можливих ризиків;

- виявлення практичних вигід і можливих негативних наслідків, які можуть настати при реалізації рішення, що містить ризик.

Результати якісного аналізу ризику служать важливою вихідною інформацією для здійснення кількісного аналізу.

Кількісний аналіз являє собою чисельне визначення окремих ризиків і ризику рішення (проекту) у цілому.

У ході кількісного аналізу ризику визначаються:

- чисельні значення ймовірності настання ризикових подій і їх наслідків;

- кількісна оцінка ступеня (рівня) ризику;

- визначається припустимий у даному конкретному випадку рівень ризику.

Методи кількісного аналізу ризику.

Існують різні методи кількісного аналізу ризику. Розглянемо наступні методи: статистичні, аналітичні, метод аналогій, метод експертних оцінок.

Статистичні методи. Суть методів полягає у вивченні статистики показників, установленні величини й частотності одержання того або іншого економічного результату й складанні найбільш імовірного прогнозу на майбутнє.

Для оцінки ризику застосовують наступні статистичні методи: дисперсіонний, регресійний і факторний аналіз. Перевагою статистичних методів є їхня універсальність. Недоліком статистичних методів є необхідність великої бази даних, складність і неоднозначність отриманих висновків.

Основними інструментами статистичних методів є: середнє значення випадкової величини, дисперсія, середнє квадратичне відхилення, коефіцієнт варіації.

Середнє значення випадкової величини представляє кількісну характеристику очікуваного результату.
=
де - середнє значення випадкової величини;

Xi - значення випадкової величини;

Pi - імовірність настання випадкової величини.

Важливою характеристикою, що визначає міру мінливості можливого результату, є дисперсія - середньозважене із квадратів відхилень дійсних результатів від середніх.


де - дисперсія.

Дисперсія й середнє квадратичне відхилення служать мірами абсолютної мінливості очікуваного результату.


де - середнє квадратичне відхилення.

Середнє квадратичне відхилення вимірюється в тих же одиницях, що й досліджувана ознака.

Для аналізу міри мінливості використовується коефіцієнт варіації, який являє собою відношення середнього квадратичного відхилення до середнього значення випадкової величини й показує ступінь відхилення отриманих значень.

де V- коефіцієнт варіації.

Аналітичні методи полягають в оцінці показників ризику на основі теоретичних уявлень. До аналітичних методів відносяться: метод дисконтування, аналіз окупності витрат, аналіз беззбитковості, аналіз чутливості. Перевагами цих методів є те, що вони добре розроблені й прості для розуміння.

Метод дисконтування полягає в коригуванні норми дисконту на коефіцієнт ризику, отриманий методом експертних оцінок.

Метод окупності проекту полягає в розрахунках строку, за який повністю окупиться проект.

Аналіз чутливості - визначення впливу зміни різних факторів на результуючий показник.

Метод аналогій. Ризик реалізації рішення (проекту) визначається відносно з деяким аналогічним рішенням, яке було реалізоване раніше. При цьому передбачається, що економічна система, у рамках якої реалізується рішення, також поводиться аналогічним образом.

При використанні аналогій застосовуються бази даних і знання відносно факторів ризику. Отримані дані обробляються для визначення залежності й причин з метою обліку потенційного ризику під час реалізації рішення (проекту).

Метод експертних оцінок. Суть методу полягає в одержанні кількісних оцінок ризику на підставі обробки думок кваліфікованих фахівців. Застосування цього методу ефективне при розв'язку складних ситуацій, що не можуть бути формалізовані, коли неповнота й невірогідність інформації не дозволяють використовувати статистичні або інші формалізовані методи кількісної оцінки ризику. Недоліки методу: відсутність гарантій достовірності отриманих оцінок; труднощі в проведенні опитування й обробці отриманих даних.

Кожний вид ризику характеризується декількома показниками-факторами. Оцінка цих показників визначається експертами в балах по кожному з показників. Оцінка цих показників визначається експертами в балах, кожному з показників призначається вага, що відповідає його значимості.

Кількісна оцінка ризику кожного виду й ризику в цілому визначається за допомогою наступних показників


R =
де R - узагальнений показник ризику;

Rj - кількісна оцінка j-го виду ризику;

gj - вага j-го виду ризику.

При бальній оцінці окремих ризиків і ризику в цілому використовуються наступні правила:

- бальна оцінка кожного фактора здійснюється в межах бальної шкали (як правило, від 0 до 10) залежно від ступеня впливу даного фактора на ступінь виду ризику з ранжируванням від «0» - не виявляє впливу до «m» (дуже високий вплив);

- вага кожного фактору в межах відповідного виду ризику встановлюється в межах від 0 до 1.

Розробка програми управління ризиками.

Одна з основних причин, що заважають упровадженню ризик-менеджменту на українських підприємствах, полягає в тому, що у керівництва компаній немає ясного уявлення про документарне забезпечення управління ризиками. Перш за все, йдеться про те, що собою представляє і як повинен розроблятися один з основних документів - програма управління ризиками, яка містить детальний виклад ризиків, з якими стикається компанія, і методів управління ними.

На відміну від загальнотеоретичних питань управління ризиками, які достатньо детально висловлені в економічній літературі, розгляду практичних проблем ризик-менеджменту взагалі, і, його документальному забезпеченню, зокрема, надана істотно менша увага.

В книзі Черновой Г.В. «Практика управления рисками на уровне предприятия» [53] детально розкриті попередня і основна стадії підготовки програми управління ризиками. В ході попереднього етапу ризик-менеджер знайомиться з тією довідковою і поточною конкретною інформацією, яка дозволить йому ухвалити рішення, передуючі основній стадії розробки програми управління ризиками, і приступити до безпосередньої розробки програми. В рамках же основного етапу відбувається власне розробка програми управління ризиками, упровадження і реалізація якої сприятимуть зменшенню можливих збитків для фірми. Основна увага в книзі присвячена не стільки самій програмі управління ризиками, скільки «Керівництву по розробці і перегляду ПУР». В підручнику Г.Я. Гольдштейна и А.Н. Гуц «Экономический инструментарий принятия управленческих решений» [12] наводиться приклад програми управління ризиками для виробничої компанії. Автори підручника дотримуються наступної структури програми: опис бізнесу компанії; характеристика основних активів з виділенням тих з них, на які впливають ризики; перелік можливих збитків фірми; перелік можливих методів захисту від збитків.

Серед зарубіжних джерел, що розглядають практичні питання управління підприємницькими ризиками, особливе місце займають документи, що відображають позицію держави і неурядових організацій – стандарти, керівництво і т.п. Самі відомі з них: Австралійсько-новозеландський стандарт з ризик-менеджменту AS/NZS 4360:2004 (Australian/New Zealand Standard AS/NZS 4360:2004) [56]; Стандарт з ризик-менеджменту Федерації європейських асоціацій ризик-менеджменту (Risk Management Standard, FERMA) [62]; документи Базельського комітету: стандарт достатності капіталу «Базель-2» (Basel II) [57] і стандарти управління кредитними, фінансовими і операційними ризиками; Комплексні основи ризик-менеджменту в рамках всієї компанії (COSO), США (Enterprise Risk Management – Integrated Framework: (COSO, USA). Проте, і в цих документах наводяться лише загальні рекомендації з приводу того, що саме повинне входити в програму (план) управління ризиками. Наприклад, в Австралійсько-новозеландському стандарті AS/NZS 4360:2004 [56] відзначено, що «план управління ризиками повинен вказувати на те, як саме реалізується процес управління ризиками в організації. Плани впливу на конкретні ризики можуть бути самостійними документами або ж частинами загального плану управління ризиками організації. План управління ризиками може включати окремі розділи для конкретних функцій, сфер діяльності, проектів або процесів. На практиці ці розділи можуть бути самостійними планами. Проте, при цьому, вони повинні узгоджуватися з політикою управління ризиками в організації».

Аналіз літератури по проблемі документарного забезпечення процесу управління підприємницькими ризиками показав, що в ній відсутні доведені до рівня практичного застосування формати програми управління підприємницькими ризиками.

У статті Кравченко В.А. «Програма управління підприємницькими ризиками: зміст і етапи розробки» [54] запропоновано такий формат програми управління підприємницькими ризиками і методика її розробки, яку можна використовувати на практиці.

Автор пропонує охарактеризувати ризик як комбінацію трьох елементів: певної події, її імовірності та її наслідків.

Використовуючи такий підхід, можна провести якісний і кількісний аналіз підприємницьких ризиків. Він має виявити певну подію (фактор ризику), визначити її імовірність і серйозність її наслідків для бізнесу компанії. Пропонується на практиці використовувати наступний шаблон визначення ризику.

Приклад ризик наслідків через можливу подію:

- Ризик падіння обсягів виробництва через можливий зрив поставок комплектуючих.

- Ризик падіння обсягів збуту товару А через можливий вихід на ринок нового конкурента.

- Ризик зриву експортних поставок продукції через можливе введення експортних квот.

Аналогічним чином, тобто ставлячи основним завданням практичність, слід підійти і до визначення суті управління підприємницькими ризиками (ризик-менеджменту). На нашу думку, суть цієї категорії можна виразити таким чином.

Управління підприємницькими ризиками – це:

- управління компанією (на всіх рівнях – стратегічному і функціональних);

- з урахуванням ризиків;

- на основі особливої методики, основні складові якої включають:

-- виявлення і оцінку ризиків;

-- вибір і використовування методів впливу на ризики;

-- обмін інформацією про ризики;

-- контроль результатів застосування цих методів.

- з метою реалізації інтересів власників компанії.

Програма управління підприємницькими ризиками носить максимально конкретний характер, описуючи виявлені ризики і методи впливу на них.

Складання програми управління підприємницькими ризиками (ПУР) компанії проводиться за певною схемою. Спочатку визначається загальний контекст діяльності компанії, потім проводиться виявлення факторів ризиків і формулювання ризиків; далі проводиться оцінка ризиків, що складається з декількох етапів (визначення імовірності настання ризикованих подій, їх наслідків, якості управління ризиками). Далі ризики ранжуються і відбираються ті з них, для яких компанія використовуватиме активні методи управління. Далі розробляються методи впливу на ризики і ефективність їх застосування. Для того, щоб скласти Програму управління ризиками необхідно послідовно пройти декілька етапів. Загальна логіка її складання базується на загальновизнаному у всьому світі стандарті AS/NZS Risk Management Standard 4360:2004 [53]. Автор доповнив його, включивши в етап оцінки ризику оцінку якості управління ризиками, а також запропонував розрахунок ефективності управління ризиками (рис. 1.2.).

Рисунок 1.2. Логіка управління підприємницькими ризиками

Першим етапом розробки Програми є визначення контексту ризику, куди входить визначення місії компанії, її стратегічної і тактичної мети.

Подальший порядок роботи з ризиками насамперед передбачає виявлення та оцінку ризиків. Для цього потрібно в кожному підрозділі компанії встановити збитки та фактори, які призвели до їх появи.

Результати аналізу збитків для всієї компанії заносяться до спеціальної таблиці (табл. 1.2).

На другому етапі проводиться виявлення факторів ризиків і формулювання ризиків. Фактори ризику (випадкові події, які впливають на мету компанії) знаходяться в зовнішньому середовищі (макросередовище і мікросередовище) і внутрішньому середовищі компанії. Вони розташовуються на трьох рівнях. На першому рівні знаходяться фактори ризиків, які компанія практично не має нагоди контролювати. Вони належать до різних складових макросередовища, в якому діє компанія. Це політичні, економічні, природні, демографічні, культурні і науково-технічні чинники ризиків. На другому рівні знаходяться фактори ризиків, виникнення яких обумовлено діяльністю конкурентів, споживачів, постачальників та інших зацікавлених осіб, пов'язаних з компанією. На них компанія може, тією або іншою мірою, впливати. На третьому рівні знаходяться фактори ризиків, розташовані всередині організації, – виробничі, кадрові і т. п. Вони найбільшою мірою підконтрольні компанії.


Таблиця 1.2 Збитки компанії за три попередні роки (приклад заповнення)

Опис збитків

Фактор ризику

Джерело (макросередовище, мікросередовище, внутрішнє середовище)

Розмір збитків

Виробництво

1. Витрати на переробку бракованої продукції

Порушення технології

Внутрішнє середовище

5 тис. грн.

2. …










Фінанси

9. Витрати на сплату додаткових процентів за користування кредитом

Перевищення запланованих темпів інфляції

Макросередовище

10 тис. грн.

10. …










Збут

25. Витрати, пов'язані із реалізацією частини товару А за зниженими цінами

Зміна уподобань споживачів

Мікросередовище

7 тис. грн.

26. …

 

 

 

Загалом

 

 

 80 тис. грн.
1   2   3   4   5   6


База даних захищена авторським правом ©res.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка